2009年我國工業(yè)總產(chǎn)值超過54.6萬億元，在世界工業(yè)總產(chǎn)值中的份額達到15.6%，成為全球第二大工業(yè)國。但是，“中國制造”的質(zhì)量水平與消費者的期望以及經(jīng)濟社會又好又快發(fā)展的需求相比，尚存在不小的差距。

業(yè)內(nèi)專家指出，產(chǎn)品質(zhì)量發(fā)展水平不平衡、主要產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)水平偏低、自主創(chuàng)新能力不強、產(chǎn)品質(zhì)量安全事件在一些領(lǐng)域頻發(fā)、國家基礎(chǔ)性質(zhì)量投入欠缺以及企業(yè)提升產(chǎn)品質(zhì)量的主體作用發(fā)揮不充分等等，真實概括了“中國制造”的質(zhì)量現(xiàn)狀。

復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院教授范秀成認為，中國已經(jīng)進入產(chǎn)品經(jīng)濟向服務(wù)經(jīng)濟的過渡時期，而服務(wù)經(jīng)濟與傳統(tǒng)經(jīng)濟的顯著區(qū)別在于，權(quán)利正從生產(chǎn)者向消費者轉(zhuǎn)移，在此背景下，中國制造企業(yè)必須實施集體突圍———向服務(wù)轉(zhuǎn)型。過去20年中，產(chǎn)品是稀缺資源，產(chǎn)品制造是整個經(jīng)濟價值的核心；如今，大多數(shù)產(chǎn)品已在全球范圍內(nèi)過剩，消費者成為稀缺資源，創(chuàng)新和服務(wù)逐漸成為整個經(jīng)濟的價格核心?！狈缎愠商寡裕诋?dāng)今經(jīng)濟變革的時代，一個行業(yè)若要生存下去，必須向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，既賣產(chǎn)品又賣服務(wù)。

事實上，一批具有前瞻性的中國制造領(lǐng)軍企業(yè)已經(jīng)率先踏上了轉(zhuǎn)型之旅。以海爾“蝶變”為例。2009年初，海爾執(zhí)行官張瑞敏提出了從制造向服務(wù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略。在“不做報時人，要做造鐘人”的發(fā)展思路下，海爾通過產(chǎn)品創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新和機制創(chuàng)新，完成了從賣產(chǎn)品向賣服務(wù)的成功轉(zhuǎn)型。

面對外界關(guān)于海爾“去制造化”的質(zhì)疑，張瑞敏坦言，海爾的轉(zhuǎn)型是從制造業(yè)向服務(wù)下的制造業(yè)轉(zhuǎn)型，其目的不是外包制造業(yè)，而是進一步加強制造業(yè)的能力。上汽集團的服務(wù)擴張戰(zhàn)略與海爾有異曲同工之妙。上汽的服務(wù)業(yè)發(fā)展模式分為利用服務(wù)、拓展服務(wù)和擠出服務(wù)三個有機組成部分。顧名思義，通過主業(yè)兩端延伸擠出的一部分非核心業(yè)務(wù)，叫作擠出服務(wù)；主業(yè)向上游延伸，稱為利用服務(wù)；主業(yè)向下游延伸，成為拓展服務(wù)。

從單純的賣產(chǎn)品到賣成套產(chǎn)品解決方案，是遠大集團“賣空氣”發(fā)展模式的更好詮釋。2007年，遠大集團完成了由中央空調(diào)主機制造商向中央空調(diào)全套產(chǎn)品及空氣凈化產(chǎn)品制造商的華麗轉(zhuǎn)身，其未來發(fā)展目標(biāo)不再是銷售的空調(diào)產(chǎn)品，而是銷售冷氣和暖氣，同時銷售服務(wù)、輸出管理。

在遠大集團總裁張躍看來，企業(yè)發(fā)展的較層面是服務(wù)環(huán)節(jié)，而不是提供產(chǎn)品。為有效提升服務(wù)質(zhì)量，遠大不遺余力地推行了合同能源管理和管家式服務(wù)。其中，合同能源管理是節(jié)能環(huán)保理念的產(chǎn)物，它改變了企業(yè)與客戶間的單純買賣關(guān)系，以期構(gòu)建雙贏格局。而管家式服務(wù)，可以使客戶規(guī)避由于人員流動、責(zé)任缺位、管理失誤、技術(shù)低下和市場欺詐等一系列因素所帶來的無邊麻煩和巨大風(fēng)險。據(jù)統(tǒng)計，通過管家式服務(wù)，遠大不僅節(jié)省了40%的能源和40%的費用，而且使得空調(diào)壽命延長了一倍以上。